Cours T° STMG - Ressources Humaines et communication

Publié le Par Christophe GEORGES-ALBERT Vu 826 fois 0

Les compétences au service de l’organisation et l’organisation au service du développement des compétences

Cours T° STMG - Ressources Humaines et communication

Ce thème prolonge la question de gestion posée en 1° STMG relative à la manière dont un individu devient acteur d’une organisation en mobilisant ses compétences, son travail et ses qualifications.

Si l’individu mobilise ses compétences au profit de la performance de son organisation, cette dernière doit pouvoir transformer leur potentiel en nouvelles compétences via la formation et le réinvestissement des expériences professionnelles.

Ce développement des compétences garantit aux individus une meilleure employabilité en leur offrant des possibilités d’évolution, et ce dans un contexte de carrières de moins en moins linéaires.

 

Partie 1 - Le recrutement suffit-il pour répondre aux besoins en compétence de l’organisation ?

 

Ch.1 – Le recrutement

Le recrutement est l’opération destinée à embaucher une personne sur un poste à pourvoir. L’objectif étant de trouver le candidat qui correspondra le mieux au profil recherché.

La qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation existant entre la personne recrutée et le besoin, immédiat et futur de l’entreprise.

Il évalue les compétences humaines dans le respect de règles déontologiques.

 

I – Processus du recrutement

Ce processus est matérialisé par un schéma.

On peut y ajouter deux étapes supplémentaires :

-          La négociation des conditions du contrat et sa signature ;

-          L’accueil du salarié et son intégration

 

II – La définition du besoin

Le besoin de recruter peut concerner un nouveau besoin ou le remplacement, définitif ou temporaire, de salarié(e) ayant quitté un poste.

Le recrutement peut se faire en interne ou en externe.

La définition du besoin est un préalable indispensable au processus de recrutement mixité.

La demande émane en règle générale du responsable hiérarchique directement concerné. Cette dernière ne doit être prise en compte qu’après qu’il ait été effectué un diagnostic d’opportunité (est ce que toutes les solutions d’amélioration de la productivité ont été prises, qui d’une éventuelle réorganisation des services ? Peut – on externaliser ?), est-il nécessaire de prévoir le reclassement d’un salarié ?

On doit également envisager les solutions temporaires (stages, intérim, CDD).

Il convient également de décider du contrat à signer (CDI ou CDD).

 

A – Les variables à prendre en compte

Il faut prendre en compte 4 variables :

-          L’entreprise ;

-          Le poste ;

-          Le profil ;

-          Le marché.

L’organisation peut avoir besoin de compétences nouvelles pour conquérir ou fidéliser un ou plusieurs marchés, remplacer un salarié ou renforcer une équipe. L’identification de ce besoin permet de faire sens et d’objectiver le recrutement.

Il s’agit alors de définir les caractéristiques du poste à pourvoir puis de décrire le profil souhaité pour le poste. Cela permet de décrire le poste en termes d’objectifs qualitatifs/quantitatifs et d’élaborer la fiche de poste.

Il s’agit de déterminer et hiérarchiser des critères observables, mesurables, vérifiables, comparables (éléments factuels), nécessaires à la réussite dans le poste.

Cela indique les compétences et aptitudes à rechercher et permettra une meilleure mise en adéquation de la candidature au besoin défini.

En effet, c’est sur la base de la fiche de poste que va pouvoir être défini le profil de poste et la déclinaison du processus, de la rédaction de l’offre à l’intégration du (de la) nouvel(le) embauché(e).

L’organisation a donc le choix entre deux modes de recrutement : interne ou externe.

Au regard de toutes ces informations, repérer s’il existe bien un marché interne / externe, correspondant au besoin immédiat ou futur. Cela indique où trouver les profils.

B – Poser un diagnostic

Il s’agit de poser un certain nombre de questions :

Quelles sont les missions du poste et les objectifs associés ?

Quelles sont les activités à réaliser ? - Quel est le niveau de responsabilité ? - Quel est le contexte relationnel du poste ? - Quel est l’intitulé du poste ? - Une fiche de poste est-elle établie ou pas ? - Si oui faut-il la faire évoluer ? Etablir le « portait robot » du candidat : - Quelles compétences et aptitudes attendues ? - Quelle autonomie ? - Quelle responsabilité ? - Quelle motivation ?

 

        C – La fiche de poste ou de profil

LA FICHE DE POSTE décrit les missions et les conditions dans lesquelles elles sont exercées sur un poste donné.

Elle doit contenir : L’identification de l’emploi ; la mission ; la situation dans la structure ; l’inventaire des situations professionnelles, la description des activités ; la marge d’autonomie ; le contrôle par le supérieur ; les moyens humains et matériels.

C’est un cadre de référence commun qui permet une gestion qualitative des ressources humaines.

LE PROFIL DE POSTE décline en termes de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être les compétences prioritaires pour répondre aux besoins d’un poste tels que décrits dans la fiche de poste.

Il permet d’évaluer les candidatures sur la base de compétences clefs (prioritaires) qui favorise l’égalité de traitement des candidatures.

Afin de déterminer le besoin, il est nécessaire de procéder à une analyse de l’emploi :

-          Il faut respecter deux principes :

Qu’est ce qui est fait dans la réalité (on considère le poste dans sa réalité) ;

Aux activités.

Il doit contenir : la mission confiée qui reprend les buts, les finalités du poste, le niveau hiérarchique, les missions ; les compétences nécessaires, on distingue les compétences transverses et celles spécifiques, le profil du candidat (savoir agir et savoir être du candidat), on s’intéresse au (vouloir agir = les éléments de motivations attendus) et le pouvoir agir (= le type de personnalité attendu).

 

III – L’audit de recrutement

L’évaluation du besoin comprend, d’une part, un aspect quantitatif et financier et d’autre part, un aspect qualitatif.

A-  Le coût du recrutement

Tout au long du processus de recrutement, plusieurs personnes de l’entreprise ou extérieures à celle-ci ont un rôle effectif et y consacrent du temps.

Des coûts directs y sont également engagés.

On subdivise ainsi les coûts :

-          Le temps passé par les divers acteurs ;

-          Les frais directs facturés (pour un cadre – 10 à 20 % du salaire annuel) ;

-          Honoraires d’un cabinet de recrutement (10 à 12 % du salaire annuel) ;

-          Si les besoins passent par un chasseur de tête (33 % du salaire annuel) ; ;

-          Coûts liés au fonctionnement des services administratifs.

-          Analyse des coûts de formation, d’adaptation.

 

B – L’audit de non -discrimination

En raison des coûts très lourds supportés par les entreprises en cas de discrimination, les entreprises viennent à réaliser un audit pour vérifier que leur processus de recrutement est conforme à la loi.

En effet, la pratique du « testing » qui consiste à piéger un acteur de l’organisation aux fins de prouver la discrimination a été légalisé par la loi du 30/03/06.

 

IV – Le choix du mode de recrutement

Lorsque l’organisation recrute en externe, elle peut passer une annonce dans la presse ou sur internet, consulter les candidatures spontanées (par ces mêmes canaux), utiliser les réseaux sociaux, s’adresser à pôle emploi, faire appel à un cabinet de recrutement ou à un chasseur de têtes.

On assiste néanmoins à une évolution majeure en raison de la digitalisation des processus de recrutement. On parle d’e-recrutement.

 

Les avantages :

-          Le candidat dispose d’informations et d’outils qui lui permettent de se préparer efficacement ;

-          Le recruteur dispose de nombreux outils qui lui permettent d’être pro-actif ;

o   Parmi les outils utilisés, les (serions games) ont pour objectif de faire passer un joueur au statut de collaborateur.

-          L’entreprise se doit de faire attention à sa réputation afin d’attirer les meilleurs candidats.

Par ailleurs un outil (RNSE, les réseaux sociaux numériques d’entreprise) va fournir aux entreprises les moyens d’améliorer la prospection des candidats en interne.

L’utilisation des réseaux sociaux en externe est indispensable afin de réduire les coûts, les délais de recrutement ou d’accroitre le vivier de candidatures.

Enfin, internet favorise la cooptation (un membre du réseau va faire suivre une offre d’emploi à ses contacts)

La sélection des candidatures bénéficie également de la sélection des CV par des moteurs de recherche spécifiques. Des tests en ligne sont également prisés.

On peut également citer d’autres approches, telles que :

-          Les candidatures spontanées, elle mesure l’image de l’entreprise auprès du public ciblé ;

-          Les liens avec les écoles et les universités (participation à des forums) ;

-          Il peut être établi une annonce de recrutement, adressée à des associations, elles sont publiées dans la presse ou sur internet ;

-          L’APEC et pôle emploi diffusent des offres sur leur propre canaux.

L’efficacité de l’annonce va reposer sur l’adaptation du support au poste, à sa situation géographique et à la qualité du contenu.

 

Utilisation du « e-sourcing »

Internet a considérablement modifié les pratiques de sourcing avec les journaux électroniques ou les « Job boards » - tableau d’affichage.

Ce dernier est un portail d’emploi et de recrutement, support de diffusion d’offres d’emploi.

D’origine américaine, ces sites d’emploi ont rapidement investi le Web français et sont aujourd’hui plusieurs dizaines.

Ils proposent aux recruteurs trois grands services :

-          Le dépôt d’offres d’emploi ;

-          La consultation des CV dans une CVthèque ;

-          L’achat de produit de communication, tels que des bannières.

L’« e-sourcing » est donc de plus en plus utilisé afin de fluidifier la mise en relation entre l’offre et la demande d’emploi. Désormais, elle a lieu presque en temps réel. Dans certains cas, on peut opérer une présélection des candidats.

La qualité du sourcing est directement corrélé à l’attractivité de l’employeur, c’est pourquoi, il faut aussi que le travail sur la marque employeur soit faite en amont.

 Intérêts :

-          Bien ciblé, il permet de trouver des candidats dits passifs ;

-          Il permet de recueillir des candidats en lien avec l’offre ;

-          Il enrichit la variété des profils grâce à la diversité des sources.

 

L’annonce traditionnelle

Les points obligatoires dans une annonce

-          L’accroche ;

-          La société, le secteur, la taille, le lieu, les objectifs ;

-          La fonction, intitulé, objectifs, évolution possible, le profil (formation, expérience, compétences) ;

-          Les avantages (rémunération, formation, autres avantages) ;

-          Les modes de contact.

Le coût de l’annonce est assez élevé (entre 10 et 20 % du coût du salaire annuel).

Attention à ne pas tout miser sur une seule source, on aurait un risque quant à la qualité des candidature, l’approche digitale ne peut pas être la seule, n’utilisez pas la même annonce pour chacun des postes.

 

V – Le cadre juridique du recrutement

L’embauche est un pari sur l’avenir. Elle ne tolère cependant pas les discriminations (L.1132-1 du code du travail). C’est pourquoi, la loi du 31 décembre 1992 a voulu rendre l’acte de recrutement moins subjectif.

 

A – Rendre le recrutement moins subjectif

Le Conseil constitutionnel (Cons.const., 20 juillet 1998) a reconnu à l’employeur la liberté dans le recrutement de ses collaborateurs, or, certains cabinets de recrutement en avaient déduit qu’ils pouvaient proposer à leur donneur d’ordre des candidats sélectionnés sur des critères intrusifs.

Le rapport du Professeur G. LYON-CAEN relatif aux « libertés publiques et l’emploi » servit de base à l’élaboration de la loi du 31 décembre 1992. Elle s’inspire de la loi informatique et liberté du 06 janvier 1978 et édicte 4 principes :

 

B – Transparence sur les méthodes de recrutement

Afin d’éviter les dérives outrancières des méthodes de recrutement, la loi impose à l’employeur l’article L.2323-47 du code du travail. Cette disposition impose à l’employeur d’informer préalablement à leur utilisation, le CES, sur leur choix et leurs méthodes. En cas de défaut d’information, les possibilités offertes sont exclues et le délit d’entrave possible, même si ces dispositions sont dépourvues de sanction pour laisser une certaine liberté à l’employeur.

C – Loyauté individuelle dans la collecte des informations

L’article L.1221-18 du code du travail dispose que le candidat doit être informé des méthodes qui seront utilisées, aucune information personnelle ne pouvant être recueillie sans cette information préalable. Cette obligation est issue de la loi du 06 janvier 1978 modifiée.

D – Pertinence des informations demandées et des techniques de sélection

L’article L.1221-6 du code du travail dispose que les informations récoltées ne doivent avoir pour finalité que d’apprécier la capacité professionnelle du candidat et elles doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l’emploi.

Le candidat doit alors répondre de bonne foi aux questions si elle correspond aux critères examinés. La chambre sociale (Cass.soc., 25 novembre 2015) a pu retenir le caractère dolosif du mensonge d’un directeur commercial, car il a été prouvé que c’était déterminant de leur consentement, conséquences, licenciement pour faute grave.

Jurisprudence

Une salariée est engagée en qualité de pharmacienne, sous contrat CDD, afin d’assurer le remplacement du pharmacien titulaire de l'officine pour la période du 19 octobre au 5 novembre 2005.

Mais l’employeur demande la nullité du contrat de travail, constatant que la salariée n’était pas en possession du diplôme de pharmacien et n’était pas inscrite au tableau de l’ordre. 

Dans son arrêt du 11 janvier 2016, la Cour d'appel de Basse-Terre déboute l’employeur de sa demande. 

La Cour de cassation confirme cet arrêt, retenant que malgré les exigences de l'article R. 4235-15 du code de la santé publique, la société n'avait pas vérifié que la remplaçante était diplômée et inscrite au tableau de l'ordre des pharmaciens et qu'elle ne pouvait donc se prévaloir de sa négligence pour invoquer la nullité du contrat de travail à durée déterminée.

En d’autres termes, faute d’avoir vérifié la véracité des informations, avant l’embauche, l’employeur n’était plus en droit de demander la nullité du contrat de travail.

Cour de cassation du 09 juin 2017, pourvoi n°16-15244

 

E – Interdiction des discriminations

Fin 2017, on dénombrait 23 discriminations. C’est un des fondamentaux de la République française, y compris en droit collectif du travail (Cass.soc., 16 décembre 2016), un syndicat doit respecter les valeurs républicaines.

En cas de discrimination, le prévenu risque des sanctions pénales (L.225-1 du code pénal).

La loi « Egalité et citoyenneté » du 27 janvier 2017 a prévu à l’article L.1131-2 du code du travail que les collaborateurs chargés du recrutement dans les entreprises de plus de 300 salariés, ou spécialisées dans le recrutement, doivent recevoir une formation à la non-discrimination à l’embauche, au moins une fois tous les 5 ans.

Dans arrêt relatif à l’interdiction du port du voile par une informaticienne (Cass. soc., 22 novembre 2017 n°13-19.855), la Cour de cassation confirme la possibilité pour l'employeur d'interdire, sous conditions, le port de signes religieux en entreprise.

 

Après la loi Travail du 8 août 2016 (article L.132121 du Code du travail) et les décisions rendues par la Cour de justice européenne (CJUE), l'arrêt du 22 novembre de la Cour de cassation va à nouveau dans le sens d'une clarification attendue par certains employeurs en matière de la liberté de religion dans l’entreprise.

 

Clause de neutralité prohibant le port ostentatoire

Tirant les conséquences en droit français des deux arrêts du 14 mars 2017 (CJUE, Asma Bougnaoui, Aff. C-188/15 ; 14 mars 2017, G4S Secure Solutions, aff. C-157/15), la Haute Cour considère que l’employeur peut prévoir dans le règlement intérieur une clause de neutralité prohibant le port ostentatoire de tout signe politique, philosophique ou religieux sur le lieu de travail, « dès lors que cette clause générale et indifférenciée n’est appliquée qu’aux salariés se trouvant en contact avec les clients ».

 

En cas de refus d’une salariée de se conformer à une telle clause, l’employeur doit rechercher s’il est possible de lui proposer un poste n’impliquant pas de contact visuel avec ces clients, tout en tenant compte des contraintes inhérentes à l’entreprise et sans que celle-ci ait à subir une charge supplémentaire.

En l’absence de clause de neutralité, le licenciement d’une salariée refusant de retirer son voile est discriminatoire : « Dans la mesure où, dans l’entreprise concernée, aucune clause de neutralité ne figurait dans le règlement intérieur ni dans une note de service relevant du même régime légal, le licenciement pour faute prononcé en raison du non-respect d’un ordre oral donné à une salariée et visant un signe religieux déterminé a été analysé comme une discrimination directe.

Aucune contrainte objective ne s’opposant à ce que des fonctions d’ingénieur en informatique soient assurées par une salariée portant un foulard, cette discrimination directe ne pouvait être justifiée ». L’arrêt est rendu au visa des textes : du Code du travail sur la protection des libertés individuelles et collectives (C. trav. art. L 1121-1), l’interdiction des discriminations (C. trav. art. L 1132-1 et L 1133-1), et le contenu du règlement intérieur (C. trav. art. L 1321-3, l’article L 1321-2-1 issu de la loi Travail du 8-8-2016 relatif aux clauses de neutralité n’étant pas applicable au cas d’espèce) ; européens relatifs à protection de la liberté fondamentale de conscience et de religion (Conv. EDH art. 9) et à l’égalité de traitement au travail (Directive 2000/78 du 27-11-2000, art. 2 § 2et 4 § 1).

 

F – Le RGPD et les données de recrutement

Dans le cadre de vos recrutements, vous êtes amené à collecter et traiter des données personnelles des candidats et futurs embauchés : identité, adresse, numéro de téléphone, numéro de sécurité sociale, situation familiale, RIB, permis de conduire, ayants droits, etc…

Soyez prudents ! La CNIL vient d'annoncer qu'elle concentrera ses contrôles sur les traitements liés au recrutement au second semestre 2018.

 

Les informations collectées lors du recrutement 

Dans le cadre d’un recrutement, les données collectées ne peuvent vous servir qu’à évaluer la capacité du candidat à occuper l’emploi proposé (qualification, compétences, expérience, etc…).

Ainsi par exemple, vous ne pouvez pas demander à un candidat à un emploi son numéro de sécurité sociale, des informations sur ses parents, ses frères et sœurs, ses opinions politiques, son appartenance syndicale, etc...

En revanche, vous êtes amené à collecter les données nécessaires à l’établissement de la DPAE, du contrat de travail.

Les entreprises constituent également des bases de données (dossiers ou fiches) sur chaque employé avec l’ensemble des données administratives nécessaires.

On y retrouve, les données personnelles du salarié (CV, lettre de candidature, renseignements personnels, information bancaire, fiche de poste et d’attribution, duplicata de ses diplômes, bulletins de salaire, demande de congés, évaluation.)

L’accès aux données personnelles

L’accès aux données personnelles des candidats et futurs embauchés doit être strictement limité aux seules personnes intervenant dans le processus de recrutement :

  • Les personnes en charge des RH, de la gestion du personnel ;
  • Les administrations concernées ;
  • Les responsables hiérarchiques mais uniquement pour les données nécessaires à l’exercice de leurs fonctions (évaluations, rémunération, etc…) ;
  • Les représentants du personnel mais uniquement pour les données figurant dans le registre du personnel ou dans le cadre de l’exercice de leurs missions.

 

Les droits du candidat ou futur embauché 

Aucune information concernant un candidat à l’embauche ou un futur employé ne peut être collectée par un dispositif qui n’a pas été préalablement porté à sa connaissance.

Vous êtes tenu d’informer les représentants du personnel ainsi que le candidat à l’embauche des techniques d’aide au recrutement employées et/ou des fichiers de gestion du personnel.

 

Il faut également informer le candidat de :

  • L’identité du responsable du fichier (cabinet de recrutement ou service RH) ;
  • L’objectif poursuivi (gestion des candidatures ou gestion du personnel) ;
  • La base légale du dispositif (obligation issue du code du travail ou intérêt légitime de l’employeur) ;
  • Caractère obligatoire ou facultatif des réponses ainsi que des conséquences à leur égard d’un défaut de réponse ;
  • Des destinataires des informations ;
  • La durée de conservation des données ;
  • Des conditions d’exercice de son droit d’opposition, d’accès et de rectification ;
  • La possibilité d’introduire une réclamation auprès de la CNIL.

Tout candidat peut, sur simple demande, obtenir une copie des données qui le concernent.

 

La durée de conservation des données

Lorsqu’un candidat n’est pas retenu, l’employeur doit l’informer du fait qu’il souhaite conserver son dossier de candidature, afin de lui laisser la possibilité d’en demander la destruction.

Dès lors que le candidat ne demande pas la destruction de son dossier, les données sont automatiquement détruites 2 ans après le dernier contact. Seul l’accord formel du candidat permet une conservation plus longue.

Si l’employeur a désigné un Délégué à la protection des données (DPO), celui-ci doit être associé à la mise en œuvre de tous ces fichiers. Les différents fichiers de recrutement ou de gestion du personnel doivent être inscrits au registre des activités de traitement tenu par l’employeur.

Références

RÈGLEMENT (UE) n° 2016/679 DU PARLEMENT EUROPÉEN ET DU CONSEIL du 27 avril 2016 relatif à la protection des personnes physiques à l'égard du traitement des données à caractère personnel et à la libre circulation de ces données, et abrogeant la directive 95/46/CE (règlement général sur la protection des données).

 

PROTECTION DES DONNÉES : LE RGPD

Ce dossier contient toutes les informations nécessaires pour vous aider à vous mettre rapidement en conformité et éviter les sanctions (jusqu'à 4% du CA). Il contient toutes les informations à connaître et vous accompagne étape par étape.

 

 

G- Une proposition d’embauche peut être rétractée sous certaines conditions

 

 

 I – Un revirement jurisprudentiel

 Jusqu’à présent, la position de la jurisprudence concernant la promesse d’embauche était claire : si les éléments essentiels du contrat étaient définis (notamment le poste et la rémunération), la promesse d’embauche valait embauche (Soc., 15 décembre 2010, n° 08-42.951, Bull. V, n° 296 ; Soc., 12 juin 2014, pourvoi n° 13-14.258, Bull. 2014, V, n° 138).

 Cela était assez cohérent et s’alignait avec l’article 1589 du Code civil qui dispose que : « La promesse de vente vaut vente, lorsqu'il y a consentement réciproque des deux parties sur la chose et sur le prix ».

 Par deux arrêts du 21 septembre 2017 (Soc., n°16-20.104 et 26-20.103), la Chambre sociale de la Cour de cassation a considéré : « que l’évolution du droit des obligations, résultant de l’ordonnance n° 2016-131 du 10 février 2016, conduit à apprécier différemment, dans les relations de travail, la portée des offres et promesses de contrat de travail ».

 La Chambre sociale a donc reproché à la Cour d’appel, qui s’était conformée à la jurisprudence établie, de ne pas avoir respecté l’article 1134 du Code civil en ne constatant pas « que l’acte du 22 mars 2012 offrait au joueur le droit d’opter pour la conclusion du contrat de travail dont les éléments essentiels étaient déterminés et pour la formation duquel ne manquait que son consentement ».

 Il n’est pas certain que l’évolution du droit des obligations soit un élément sérieux de justification puisque le droit des contrats a toujours prévu que la contractualisation nécessitait impérativement l’accord des deux parties et l’article L. 1221-1 du code du travail dispose depuis bien longtemps que : « Le contrat de travail est soumis aux règles du droit commun ».

 La motivation de la chambre sociale n’est pas critiquable et applique incontestablement le droit.

 Cependant, l’évolution du droit des obligations n’y est pour rien, comme si ce revirement n’était pas assumé par la Cour.

 Il est vrai que cette position jurisprudentielle accorde un peu de latitude à l’employeur à laquelle nous n’étions pas habitués.

 

 II – Pourquoi un tel revirement ?

 On pourrait considérer qu’il ne s’agit pas réellement d’un revirement puisque que l’élément "consentement" est nouveau dans le raisonnement.

 Cependant, il s’agit bien d’un revirement puisque, quelle que soit la situation, la Chambre sociale jugeait invariablement que la “promesse” d’embauche précisant l’emploi proposé et la date d’entrée en fonction valait contrat de travail (Soc., 15 décembre 2010, n° 08-42.951, Bull. V, n° 296 ; Soc., 12 juin 2014, pourvoi n° 13-14.258, Bull. 2014, V, n° 138).

 Mais cette position, très protectrice du (futur) salarié, créait en pratique quelques tentatives d’abus : Elle a ainsi  dû juger qu’un salarié qui avait accepté neuf jours après le terme de la mission de travail temporaire la proposition d’embauche qui lui avait été faite avant le terme de celle-ci, n’avait pas immédiatement bénéficié d’un contrat de travail à l’expiration de sa mission et pouvait donc prétendre au paiement de l’indemnité de précarité (Soc., 5 octobre 2016, pourvoi n° 15-28.672, publié au Bulletin).

 Il fallait que la Cour de cassation fasse évoluer sa jurisprudence pour une application plus strict du Droit.

 

 III – Dans quel cas l’employeur peut-il revenir sur sa proposition d’embauche ?

 Il existe maintenant une distinction entre offre de contrat de travail et promesse d’embauche.

 Concernant la promesse d’embauche, le droit n’a pas changé : promesse d’embauche vaut embauche.

 Concernant l’offre de contrat de travail, celle-ci peut être librement rétractée tant que le potentiel employé n’a pas donné son accord.

 La distinction des deux notions est subtile car dans les deux cas, il s’agit d’un acte par lequel un employeur propose un engagement précisant l’emploi, la rémunération et la date d’entrée en fonction.

 Dans l’offre de contrat de travail (dont la proposition est rétractable), la proposition faite par écrit offre au destinataire le droit d'opter pour la conclusion du contrat de travail.

 En pratique, pour bénéficier de l’option de rétracter son offre, il suffit à l’employeur de préciser dans la lettre d’embauche qu’il propose le poste si la personne en est d’accord.

 Attention toutefois, rétracter une proposition d’emploi n’est pas complétement sans conséquences pour l’employeur : si la rétractation de l’offre fait obstacle à la conclusion du contrat de travail, elle peut néanmoins engager la responsabilité extracontractuelle de son auteur. Le destinataire évincé de l’offre devra alors démontrer l’existence d’un préjudice spécial lié à ladite rétractation de l’offre.

 

VI – L’accueil et l’intégration

Une fois les entretiens et les tests achevés, il y a une réunion entre les différents acteurs du recrutement afin d’examiner les candidats retenus. On accroît ainsi l’objectivité quant au choix des candidats. La décision finale est collective et prend en compte les engagements d l’entreprise en matière d’égalité et de non-discrimination.

Une négociation va alors s’engager avec le candidat retenu (elle porte sur la rémunération globale). A ce stade, le candidat a reçu le compte-rendu de l’appréciation portée sur lui (diagnostic favorable justifiant la décision, ainsi que les éventuelles réserves retenues).

La signature du contrat marque l’accord des parties.

 

A – L’accueil

Une fois le choix du candidat arrêté, il faut, à la date convenue faire entrer le nouveau collaborateur et assurer dans les meilleures conditions son accueil et son intégration.

Son efficacité reposera sur :

-          La qualité des procédures d’accueil de l’entreprise ;

-          Du suivi de l’adaptation.

On peut choisir le tutorat, le tuteur est alors chargé de suivre et conseiller chaque nouvel arrivant pendant cette période. Il vérifie que l’intéressé dispose de toutes les informations lui permettant d’accomplir sa mission et de s’adapter à son milieu de travail. Il est présenté à l’équipe et plus particulièrement aux personnes avec lesquelles il est amené à collaborer.

Certaines entreprises vont mettre en place un « mentorat », qui est un accompagnement personnel et confidentiel apporté par un salarié à un jeune récemment embauché. Cette relation se déroule sur une longue période afin d’épauler et de suivre le nouvel entrant dans son évolution personnelle et professionnelle.

B – L’intégration

Elle dure plus longtemps que la période d’accueil. Dans les entreprises à forte rotation, on constate que les départs des nouveaux embauchés, très nombreux pendant la période d’essai, se poursuivent pendant plusieurs mois, parfois une année.

Le suivi de l’intégration doit s’étendre sur une longue période avant que le nouveau salarié n’entre dans un système d’appréciation plus général. Le suivi est plus rapide (entretiens individuels – 3,6, 1 an).

Il est possible de promouvoir un suivi collectif, un groupe de personne qui bénéficie de la même procédure peut rencontrer régulièrement les RH pendant cette période.

Le suivi est particulièrement important pendant la période d’essai car pendant ce temps, les parties peuvent revenir sur leur décision.

 

La notion d’Onboarding

Par Jérémy Clédat - Le 06 décembre 2016

« L'onboarding ou l'intégration des nouveaux salariés représente aujourd'hui un véritable enjeu pour les entreprises.

Rarement formalisé, l'accueil des nouveaux collaborateurs est pourtant une étape essentielle qu'il est important de maîtriser et de réussir.

Aujourd’hui, l’intégration des nouveaux salariés est un sujet primordial pour les entreprises.

Mais il est malheureusement souvent laissé à l’abandon, en particulier pour les sociétés qui sont en très forte croissance.

Elles doivent souvent intégrer plusieurs dizaines de salariés par mois et elles n’ont pas le temps de le faire correctement. 

La principale difficulté avec l’onboarding, c'est qu'il y a rarement un process écrit.

La culture d’entreprise n’est pas définie et est rarement documentée.

On a souvent affaire à une tradition orale qui vieillit mal.

Aujourd’hui, l’onboarding est mal pensé et n'est plus adapté, notamment durant des périodes intenses de recrutement.

L’onboarding reste un sujet clé pour les ressources humaines.

Il est aussi important que le sourcing de candidats et le process de recrutement en amont.

Le premier sujet est souvent le coût financier que cela représente.

Tout le monde s’accorde à dire qu’intégrer un nouveau salarié représente 25% de son salaire annuel.

On voit donc l’impact que peut représenter une mauvaise intégration.

Une autre statistique clé donnée par Welcome to the jungle, nous indique que 45% des démissions en entreprise ont lieu la première année.

Et la première raison qu’évoquent les salariés est que leurs premières semaines, leurs premiers mois dans l’entreprise n’étaient pas à la hauteur de leurs attentes et qu’ils se sentaient mal intégrés dans l’entreprise.

Ce sujet est donc primordial et on s'aperçoit que de plus en plus d’entreprises essaient de le traiter beaucoup mieux.

C’est notamment le cas dans le domaine le web et dans la Silicon Valley, car les entreprises y vivent une guerre des talents assez intense et se doivent de fidéliser au mieux leurs salariés

On a tous sur nos murs LinkedIn ou Facebook des contacts qui postent des photos pour partager leurs premiers jours dans les entreprises.

Il n'est pas rare de voir passer des photos avec des packs, des t-shirts ou des mugs à l’effigie de l’entreprise.

Il y a même des entreprises qui vont plus loin, comme Etsy par exemple, qui propose 150$ à ses nouveaux salariés pour décorer leur bureau.

L'idée étant que les gens se sentent bien sur leur lieu de travail et qu’ils aient envie d’y rester. Tout cela peut paraître anecdotique c’est vrai, mais cela montre que l’onboarding est un sujet clé.

Il peut résoudre de nombreuses problématiques dans l'entreprise et notamment celle liée au turnover.

Maintenant qu’on s’est dit tout ça, la question est de savoir comment réussir un onboarding de qualité pour ses salariés.

Nous pensons que ce qui est important, c’est d’établir un vrai calendrier des premiers jours. 

A l’arrivée de la personne, il faut préparer les rencontres avec les collaborateurs clés de l’entreprise : ses futurs managers, les personnes avec qui il va travailler. 

Il faut également essayer de mettre en place une documentation écrite. Concrètement : expliquer comment se passe une arrivée chez vous et quelles sont les étapes importantes.

Quelques autres points à ne pas négliger :

  • aller dans l’opérationnel ;
  • familiariser le nouveau salarié aux outils qu’utilise l’entreprise et vos équipes au jour le jour ;
  • définir un process et s’y tenir. 

Il faudra enfin impliquer toute l’équipe, parce qu’un onboarding réussi c’est aussi un onboarding partagé par tous. Chaque salarié pourra y donner un input qui sera très relié à l’opérationnel, afin que la personne que vous venez de recruter soit directement au cœur du réacteur !

Ce qu’il faut retenir

En conclusion, l’intégration d’un nouveau salarié est le sujet qu’on traite le moins en interne.

 

Et c'est pourtant le sujet le plus fondamental dans la réussite de notre nouvelle relation avec l’employé. Il est important de construire un process qui correspond à la culture d’entreprise, à vos valeurs et à la réalité de l’opérationnel. Tout cela pour que lorsque la personne arrive, elle se sente tout de suite intégrée et soit bien armée pour réussir ses premiers mois »

 

Source : Le coin des experts

https://www.unow.fr/blog/le-coin-des-experts/onboarding-comment-integrer-nouveaux-collaborateurs/

 

VII – Le recrutement de la personne handicapée depuis la loi du 05/09/18 et la loi PACTE

Ces derniers mois, un changement de paradigme s'est opéré en matière  d'emploi par les entreprises de travailleurs en situation de handicap …

Toutes les initiatives partent d'une situation d'impuissance face au taux de chômage de ces personnes, deux fois supérieur à la moyenne nationale à 18 %. 

Le 12 juillet 2018, la ministre du Travail, Muriel Pénicaud, et Sophie Cluzel, la secrétaire d'Etat chargée des Personnes handicapées ont signé l'engagement national « Cap vers l'entreprise inclusive 2018-2022 ».

Ce dispositif prévoit de créer 40.000 emplois supplémentaires dans les entreprises adaptées (EA) d'ici à 2022.

Il a été renforcé par la loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel du 5 septembre 2018, qui définit - pour la première fois - le cadre juridique des entreprises adaptées afin de les rapprocher des organisations de droit commun.

Voulant responsabiliser les entreprises, le gouvernement a donc choisi de favoriser une politique d'emplois directs.

Que change véritablement cette réforme, enrichie par la loi Pacte relative à la croissance et à la transformation des entreprises, promulguée le 23 mai dernier ?

La notion d'emploi direct

Dès 2020, une entreprise de plus de 20 salariés, organisée en plusieurs sites de moins de 20 collaborateurs chacun, sera tenue par l'obligation d'emplois directs de 6 % en faveur de personnes en situation de handicap.

Les organisations à moindres effectifs recourront, quant à elles, au fichier de la déclaration sociale nominative (DSN) pour signaler leur nombre de travailleurs en situation de handicap.

 « Sachant que 96 % des entreprises en France emploient moins de 20 salariés, cette obligation devrait permettre un vrai dialogue sur le handicap là où il est nécessaire : au cœur même de l'entreprise ».

Jusqu'à présent, la loi handicap du 11 février 2005 imposait aux seules entreprises de plus de 20 salariés d'employer des travailleurs handicapés à temps plein ou à temps partiel à hauteur de 6 % des effectifs.

Recrutement ou achats auprès d'entreprises adaptées

Pour atteindre ce taux, les entreprises ont deux possibilités :

-          Le recrutement ou l'achat de prestations auprès d'entreprises adaptées, d'établissements et services d'aide par le travail et de travailleurs indépendants handicapés.

Si les 6 % ne sont pas atteints, elles sont redevables d'une amende auprès de l'Association de gestion du fonds pour l'insertion professionnelle des personnes handicapées (Agefiph).

Dès 2024, le taux de 6 % de salariés handicapés recrutés directement sera un minimum obligatoire.

Les achats responsables deviendront alors une alternative. Et si les organisations ne respectent pas cette contrainte, elles devront s'acquitter d'une amende.

Celle-ci sera désormais recouvrée par l'Urssaf et non plus par l'Agefiph.

D'ici cinq ans, les contrôles de cette administration couvriront aussi les politiques handicap des entreprises. 

A noter encore : la loi « avenir professionnel » prévoit de réviser à la hausse le taux de recrutement des personnes en situation de handicap tous les cinq ans en fonction du marché de l'emploi.

Impact sociétal

« Tout l'enjeu de cette réforme est d'expliquer aux entreprises que les achats responsables sont valorisés différemment, et que ce qui compte réellement c'est l'impact sociétal de leurs achats et de leurs actions », considère le directeur général. Dans cet esprit, la loi Pacte - qui consacre par ailleurs la  raison d'être des entreprises - compte attribuer un label aux «meilleurs élèves ».

 

VIII – L’attractivité de l’entreprise

Une entreprise est attractive lorsqu’elle attire spontanément de nouveaux profils et que les effectifs sont fiers de travailler pour elle.

 

En 2017, l’entreprise la plus attractive de France est Dassault Aviation, selon le magazine Capital.

 

 Les salariés évoquent un turn-over minimum, une hiérarchie ouverte et disponible et la possibilité de se former en interne.

 

Différents facteurs viennent effectivement booster l’attractivité d’une entreprise : sa marque employeur et sa politique de gestion des ressources humaines (formation et évolution de carrière...) mais aussi sa politique financière et de gestion (intégrité du dirigeant, stratégie de réinvestissement...), la qualité de ses produits et services proposés, son image de marque via à vis des consommateurs, ses valeurs prônées.

 

Tous les services de l’entreprise permettent de renforcer son attractivité, mais il est essentiel de construire une marque employeur forte basée sur le bien-être et l’évolution des salariés. 

 

 

A - Les critères d’attractivité d’une entreprise

 

Plusieurs études sont réalisées chaque année pour mesurer les critères d’attractivité des grandes entreprises françaises.

 

En 2017, le magazine Capital, en partenariat avec l’institut de sondage Statista, évaluait les 500 employeurs les plus attractifs de France sur la base d’une question posée anonymement à leurs effectifs : « Sur une échelle de 0 à 10, indiquez quel niveau vous recommanderiez votre employeur à vos amis ou votre famille. » - Les résultats du sondage ont ainsi classé l’entreprise Dassault Aviation numéro 1 du palmarès, avec une note de 8.29/10.

 

Les commentaires mentionnaient un turn-over minime pour les salariés, la possibilité d’évoluer professionnellement au sein de l’entreprise et une hiérarchie ouverte et disponible. 


Effectivement, on dit qu’une entreprise est attractive dès lors que :


-    elle donne envie de travailler pour elle ; elle attire spontanément des candidats
-    les effectifs sont fiers d’en faire partie


L’attractivité d’une entreprise est fortement liée à sa « marque employeur », sa culture, mais aussi son image de marque vis-à-vis des consommateurs et même sa santé économique. 

 

 

B - Les facteurs d’attractivité d’une entreprise

Différents facteurs sont susceptibles de booster l’attractivité d’une entreprise.

 

Les facteurs externes qui boostent la popularité d’une entreprise

Certains facteurs externes valorisent l’entreprise, alors même qu’elle n’accomplit aucune action ciblée en ce sens :
-    le secteur d’activité dans lequel elle évolue. Citons, par exemple, 
les startups des nouvelles technologies, ultra populaire grâce à la médiatisation positive des entreprises de la Silicon Valley (Google, Facebook...) 
-    le niveau de carnet de commandes. L’entreprise française Airbus, par exemple, est 2e dans le classement des employeurs français les plus attractifs du magazine Capital ; les employés ont évoqué un carnet de commandes au beau fixe qui laisse présager de multiples avantages financiers pour les effectifs une ambiance de travail motivante

 

Les facteurs internes pour booster l’attractivité d’une entreprise

De nombreuses entreprises sont soucieuses de leur image, mais pour être attractives, elles devront mener des actions en interne, dans l’ensemble de leurs services. 


Les facteurs d’attractivité d’une entreprise sont par exemple :


-    son image de marque et les valeurs prônées auprès des consommateurs et dans les médias, service communication ;
-    la qualité des produits et services proposés – service fabrication/production
-    sa santé économique – service financier ;
-    le mode de gestion de son dirigeant (intégrité personnelle, gestion collaborative, réinvestissement pour innover et embaucher, stratégie de distribution des bénéfices, liberté face aux actionnaires...)

-          Sa direction ;

-          Sa culture d’entreprise et sa marque employeur – service des ressources humaines.

 

 

C – La notion de marque employeur

 

La marque employeur désigne l’image de marque de l’entreprise vis-à-vis de ses employés et salariés potentiels.

 

Une entreprise peut avoir une bonne image de marque vis-à-vis des consommateurs, mais une image de marque employeur désastreuse qui ne suscitera pas l’envie de venir travailler pour elle ; c’est le cas de nombreuses entreprises de la grande distribution, par exemple, qui subit une image de marque employeurs négative (licenciements de masse, médiatisation des conditions de travail difficiles...).  

En bref, la marque employeur est en quelque sorte la réputation de l’entreprise quant à sa gestion des ressources humaines.


Ainsi, construire une marque employeur est tout aussi important que construire une image de marque consommateurs.

 

Elle consiste à déployer une culture d’entreprise forte, basée sur le bien-être, la formation et l’évolution des salariés :

-    Proposer le télétravail comme alternative pour les effectifs qui souhaitent gérer différemment leur quotidien .
-    développer une politique de formation et de recrutement en interne
-    proposer des prestations intéressantes et variées au sein d’un comité d’entreprise
-    animer des événements en interne
-    développer des espaces de travail agréables (bureaux, salle de pause, machine à café haut de gamme, salle de sport...)
-    travailler la communication interne, rendre la hiérarchie disponible et à l’écoute

Comme vous pouvez le constater, l’attractivité est un tout pour l’entreprise.

 

Une image de marque positive aux yeux des consommateurs et du grand public attire de nouveaux candidats et renforce la marque employeur ; une bonne marque employeur renforce l’image de marque.

 

IX - L’offboarding ou comment dire au revoir à un collaborateur

 

Il n'y a pas que l'intégration des collaborateurs qu'il faut savoir soigner, leur départ est également un enjeu pour les entreprises.

Le cycle des RH : intégrer les collaborateurs – l’onboarding – puis gérer leur carrière et enfin assurer leur départ – l’offboarding.

Comme pour la période d’entrée, les entreprises en font de plus en plus une expérience pour les collaborateurs car, même en dehors de l’entreprise, ces derniers en restent de fiers représentants ou, au contraire, la dénigrent.

Pour un départ maîtrisé, il y a tout l’aspect matériel à régler au mieux, l’administratif notamment, mais aussi un rapport peut-être plus affectif en recueillant auprès des salariés les motifs de leur départ.

Cela permettra éventuellement de modifier certains processus de fonctionnement internes et dans tous les cas de parler sereinement avec l’employé.

Même si la relation a été difficile, il faut dire merci pour le travail accompli.

 Pour lui signifier son importance, et pour le bon exercice de la société, il est également nécessaire de mettre en place une phase de transition entre l’ex-collaborateur et la nouvelle recrue. A défaut, de demander des documents pour une bonne prise de de poste.

Réussir l’offboarding d’un collaborateur, c’est également se donner les moyens de l’accueillir, à nouveau, plus tard, après une expérience où il aura encore gagné en compétences. Le phénomène des salariés boomerang, qui partent pour mieux revenir, a l’avantage de permettre des recrutements sécurisés et à moindre frais.

Les cinq étapes clés de l’offboarding

1.      Informer du départ. C’est un gage de confiance et de transparence auprès des équipes. C’est aussi signifier, si c’est le cas, qu’un poste est ouvert en interne.

2.      Gérer la continuité du poste. Pour assurer le bon fonctionnement de l’équipe, il faut assurer une transmission des savoirs entre l’ex et la nouvelle recrue. A défaut, de préparer un manuel reprenant tout ce qu’il faut connaître sur la mission.

3.      Solde de tout compte ! Lors d’un départ, il y a de nombreux points administratifs à vérifier, ne le faites pas par-dessus la jambe, le collaborateur doit partir serein.

4.      Recueillir les impressions de l’offboardé.  C’est le moment d’écouter ce que le collaborateur a à vous dire. Laissez-le exprimer son ressenti, ce qu’il aurait aimé voir changer.

5.      Récupérer les affaires et supprimer les accès. Clôturer les comptes interne, récupérer le badge et le matériel informatique éventuellement mis à disposition sont indispensables pour assurer la sécurité de l’entreprise.

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